جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند (رشته مدیریت)

استاندارد آمریكایی یك كمپانی 5 بیلیون دلاری است كه سیستم تهویة هوا و گرمازا را تولید می‌كند. همچنین تولید كنندة سیستم های ترمز كامیون و بخش های لوله كشی است. در سال 1989، این كمپانی به دلیل ركود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل كامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن كمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یك درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز كامپورس چیست؟ استاندارد آمریكایی یك فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا كرد كه هدف آن كاهش زمان تولید بود. با تركیب تكنیك های مدیریت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جریانات كار، این سیستم مدیریت بخش تولید كارخانه را دوباره طراحی كرد تا تولید را به شكل موثرتری سازماندهی كند. كارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف می‎شوند. ادوات لوله كشی حمام و دستشویی كه قبلا ساخت آنها سه هفته طول می كشید اكنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می كشد و كارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیندهای تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یك كارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را می‎توان در زمان كمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ كن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.

فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است كه یك قالب ساخته شود كه این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریكا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیرة موجودی و سرمایه كار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 كاهش یافت. این پیشرفت كامپورس را تشویق كرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر كار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر كار نیز تغییر كرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع كردن دفاتر خصوصی به منظور كاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریكایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، كارخانه ها و شركت ها از فلسفة 1 IT استفاده كردند كه هدر دادن وقت را با كنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تأخیر در كار، كاملاً از بین ببرند. هدف تولید كالا و ارائة خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی كار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است كه می‎تواند سازمان و تشكیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت كار یا بسته شدن كارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و كارگران با هم كار می‌كنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به كنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلكه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامة زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می كنیم و عنوان می كنیم كه چگونه می‎توان از این سیستم برای گسترش مداوم عملكرد استفاده كرد و مشخص می كنیم كه چگونه می‎توان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی كه كمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می كنیم. در پایان دربارة انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم كرد.

ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر كاهش عدم كارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمركز دارد تا فرآیند را به شكل پیوستار و همچنین كیفیت تولید را بهبود بخشد. كاهش فهرست موجودی و درگیری كارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده كه شامل صورت موجودی صفر،‌تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش دربارة ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می كنیم: روش جمع كردن و جذب مواد، با كیفیت بالا، گروهها یا دسته های كوچك، ظرفیت یكسان و یكنواخت ایستگاه كار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای كاری همسان، بستن قرارداد تأمین مواد، نیروی كار تغییرپذیر، تولید اتوماتیك و حفاظت پیشگیرانه .

روش جمع آوری و جذب مواد: سیستم های 1IT از روش جذب مواد استفاده می‌كنند. روش دیگر فشردن یا تحت فشار قرار دادن است. برای تفاوت قائل شدن بین این دو سیستم ابتدا باید سیستم تولید برای یك Quarter Paunder در رستوران مك دونالد را بررسی كنیم. در اینجا دو ایستگاه كار وجود دارد. فردی كه همبرگر درست می‌كند و الزاماً مسئول انجام این كار است: سپس فرد دیگری همبرگر را سرخ كرده و نانها را در توستر برشته می‌كند و سپس روی آن سس می ریزد.

بعد مایونز وبعد هم كاهو وپنیر را قرار می دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سینی می گذارد. مرحله ی بعد قرار دادن ساندویچ لای كاغذ است وموجودیها باید كم باشد زیرا هر همبرگری كه فروخته نشود پس از هفت دقیقه خراب خواهد شد. جریان مواد از سازنده ی همبرگر تا جمع كردن وچیدن مواد ورساندن بدست مشتری است . یك روش كنترل این جریان استفاده از روش فروختن است یعنی تولید هر یك از آیتم ها با نیاز مشتری شروع می شود. بدین روش مدیریت جریان مواد را كنترل می كند. وشروع تولید را تحت اختیار دارد. سازنده ی همبرگر شروع به تولید24 همبرگر یعنی ظرفبت فر می كند وهنگامی كه آنها تكمیل شدند آنها را به ایستگاه جمع آوری نهایی ارسال می كند. واین ایستگاه جایی است كه مشتری باید منتظر بماند تا ساندویچ آماده شود. همبرگرهای بسته بندی شده رد یك سینی گرم می مانند تا مشتری ها آنها را بزند. روش دیگر كنترل جریان مواد میان تولید كننده ی همبرگر، جمع كردن نهایی ومشتری استفاده از روش جمع كردن وجذب است كه مشتری تولید سریع آیتم ها در خواست می كند. بدین روش وقتی مشتری ها همبرگرها را خریدند، مرحله ی نهایی بررسی سطح موجودی همبرگها وسپس درست كردن 6 همبرگر دیگر است. تولید كننده ی همبرگر، 6 عدد درست می كند، وسینی را به جمع كننده ی آخری كه كار جمع آوری را كامل می كند می دهد این فرد همبرگرها را در لیست موجودی برای فروش قرار می دهد. روش جمع كردن وجذب برای تولید همبرگر بهتر است زیرا دوكارگر باهم دو كارگاه را كنترل می كنند تا فهرست موجودی  را پایین نگه دارند. زیرا 7 دقیقه زمان بسیار محدودی است . تولید همبرگر یك فرآیند كاملاً تكراری است وزمان ساخت وتولید بسیار كم است وجریان مواد كاملاً واضح است.